主持人：谢谢王董事长，那有请王董事长于台上就座。接下来进入座谈会与提问时段，现在邀请台湾大学学生陈博伟、台湾师范大学学生王宇恒、台湾科技大学学生周义新上台和王董事长进行交流。让我们掌声欢迎！跟各位贵宾与同学介绍接下来的流程，有请三位同学提出一些意见与分享，请教王董事长，同时也会保留事先请大家填写于资料夹中的提问单，提问单收集过后，会汇总一起汇报。那首先请台湾同学代表。
陈博伟：王董事长您好，我是台湾大学的陈博伟。我想问一下，我看过您的《万达哲学》，里面有提到不少关于万达的企业文化，包括像强大的支持力（应该是执行力吧）之类的。那我想请问您的是，就您的观察，您认为中国企业与西方企业的差异点有哪些？彼此之间的优劣，又分别是什么？
王健林：第二点我没听清楚，差异点我知道，第二个是什么？
陈博伟：优劣势，就是中国企业跟西方的企业，它的优势跟劣势是什么。
王健林：中国企业和西方企业，什么是西方？如果西方就是美国或者英国，就以美国为例比比吧，我觉得中国企业与美国企业相比，最大的差异是国际化视野不够。中国是一个有13亿人口的大国，很多中国企业做生意的目标是从来不考虑海外，不考虑全球的。他觉得我做好这一个市场，甚至不考虑全国，觉得我把这个市场兜住，或者把一个省的生意做好了就足够吃的了，很少考虑到国际市场。
举一个简单的例子，中国的电影公司拍电影从来不会考虑用英语来拍，他觉得拍给中国人看就够了，而且也不考虑延伸产品，把中国市场的票房收回来就OK了。但是你看好莱坞的公司拍电影，他首先想的是我是要拍给全世界人看的，所以他才能在电影市场有这么多的话语权，获得这么高的票房。制造业也是如此，我觉得中国企业和西方这些大的企业相比，最大的差异就是全球视野不够，还有一点就是战略目标不够清晰。很多企业是跟着感觉走的，做哪儿算哪儿，没有一个清晰的战略目标。我五年要做到什么样？十年要做到什么样？我觉得这是最大的两个差别吧。
要说优势和劣势，我觉得中国企业有优势的地方就是在于我们有深厚的传统文化，中国传统的这些哲学思想，对中国企业影响是很深的，大家都知道，起码在做生意，比如说要善，不能骗，或者说求得双赢等等传统的思想。可是西方的这些企业，很多人做生意是完全可以拼到你死我活的，把你挤死，我活了，他认为这是英雄行为。也很少有搭伙做生意，而我们大陆企业很多都是一起做，一件事情十几个哥们儿大家一起来合伙，这种事比比皆是。西方很难看到这种现象，他们都是互相提防的，预防着竞争等等。这个就是在文化上的差异，我觉得中国企业一旦解决了缺乏清晰战略目标和全球视野的问题以后，凭借着我们自己的这种深厚的传统思想文化的根基，我觉得我们有可能会领先。
讲劣势呢？我觉得现在中国这些企业最大的问题就是创新思维不够，对于研发的投入不够，相当缺乏。很多企业只要现在活得好，不会想五年后是不是还活得好？再一个，在创新产品研发上，我们模仿者多，创新者少，这是一个大问题。
王宇恒：董事长您好，我是台湾师范大学与谈代表王宇恒，想请问一下，对于想创业的年轻人，毕业前应该具备什么样的学识和能力？例如说，我们可以在学校里面选什么样类型的课程，对我们未来创业是必备的？
王健林：要说创业前要学什么知识？我觉得创业前学什么知识都没用。为什么呢？现在，全世界大学教育存在一种现象，学完以后，从事的工作专业对口，而且在行业里有所成就的人，比例不到5%，就是说大多不一定是学以致用的，你从事的工作可能和你学的专业是完全不同的。所以，我觉得大学这个阶段，大概就是学到一定的知识，而并不是让这个知识给自己套上一个枷锁，我学的是工科，将来一定要做工科，学了医科，将来一定要当医生，也不一定是读了工商MBA出去就能经商，所有的知识都是从实践中来的。我公司里的高层和我的一些哥们儿朋友公司的高层，我们去做了一个调查，发现原来学什么现在做什么的人是很少的。这样可能会出现问题？大学无用论吗？不是的，大学是受高等教育，启发你开拓视野。你问如果要去创业要具备什么知识？我觉得创业最需要具备的就是胆量知识，具备这个知识就行。
周义新：王董事长您好，我是台湾科技大学的义新。请问一下王董事长，实际上每一个新创业的公司，或者像王董事长刚创业的时候可能会有很大的问题就是现金流的部分，就是常常会出货交货之间有个时间差，很多公司都在这个时候就倒掉了，那王董事长在刚开始的时候，有什么方法可以降低这样的风险？
王健林：哇，你问的问题很专业嘛。你现在做生意吗？
周义新：对。
王健林：难怪你问这个问题。你问到一个核心问题了，就是做企业最重要的指标或者考核的就是现金流量，其他的并不是重要的，你看很漂亮的财务报告，说20%、30%的负债率，这没用，考核一个企业是不是安全，就是看它现金流量够不够，而且看这个现金流是短时间的，还是长期稳定的？是衡量这个企业是否健康最重要的标准。我给大家举一个例子，十几年前，有一个世界排名第七的美国公司，叫安然公司，是做能源交易的，当时年收入过了2000亿美元，但是它杠杆率太高，百分之几百的杠杆，能源交易嘛，盘子很大，财务报表做得很好，可现金流考虑得不够，后来被一个会计师揭露出来，说它的财务报表是造假的。大家哗哗地就抛售它的股票，银行不借给它钱，这个公司居然在三个月之后就宣布破产了。世界排名第七的公司，三个月都没有撑过。还有引起全世界金融危机的公司雷曼兄弟，这个公司就是因为缺那么一周的现金流就破产了，破产以后，清算人把这家公司所有的资产全卖完了，清算完了以后，你们知道什么结果吗？还富余了十几亿美金，其实这个公司是完全不至于倒掉的，就是因为它运用了99%以上的杠杆率，就是差了一周的现金，谁也不愿意借给它钱，它害怕！完了，维持不下去。再说，美国人的习惯思维，认为破产是最好的保护，结果破产清算组把它清算完了，雷曼公司还富余了十几亿美元，这个公司能倒掉吗？所以，我觉得你问题问得非常好，建议今后要创业的小青年们，做生意的时候一定考虑，你的收入一定要大于你的支出，现金流是企业生存的第一要义。
提问：王董事长，再请问您，在企业发展的过程当中，一定会迈上全球化的道路吗？那免不了跨国并购的问题，像您刚才说的包括美国AMC，遇到了一些什么问题呢？我们都知道，跨国公司并购一定会遇到一些文化上的差异，那您是怎么克服这样一些问题的？
王健林：万达现在国际化已经走了几年了，截止到去年，我们在全球海外已经超过了100亿美金，而且我们已经宣布国际化是我们未来的主要方向。2020年，在我们1000亿美元的收入当中，我们的目标是最低20%到30%来自海外。这个跨国并购是必须要走的，通过我们自己走这么多国家，这么多年的经验告诉我，一开始，确实跨国并购最重要的问题是文化差异，其实我们后来发现，并购以后不是文化差异为主的，恰恰是并购以后对当地法律和运营知识的了解与否，决定了这次并购的成败，就是市场运营的规则、运营的法律和管理的规则，你是不是了解？这是最重要的。
我们2012年并购美国AMC，之前谈了两年多。谈判其实就是双方磨耐心的过程，看谁更熬得住，我们终于熬过它了。它从15亿美元开始降价一直给降到7亿美元，再加上承担一部分债务。现在我可以告诉大家，我们现在的盈利率，从2012年并购完成，到现在不到三年，收益率已经接近400%，这个公司还成功上市，靠什么呢？其实你说差异吗？我们管理层一个人没换，它依然保留它的一百零几年历史公司的文化，所有的东西我都没有动它的。为什么突然间就盈利了呢？而且原来管理它的都是大佬，黑石、摩根士丹利、凯雷，都是这些大公司的。跨国并购，我觉得最重要就是解决两点：第一个，要解决有没有主人翁心态，美国的很多企业其实是无主人的，为什么AMC搞不好？它五个董事会成员，一人占20%，董事长轮流做，谁都没有主人心态，都等着卖出去，我一买就宣布永远不卖，我欢迎你来到我们这个大家庭，你是我们一员，跟每个人签五年合约，稳定你，很多老员工都讲，好像回到创始人那个年代了，解决主人心态。第二，解决好制度，特别是激励的制度，很简单，定一条规矩，什么目标？达到目标以后的钱，我们一九分成。有的同事跟我说，万一他们挣了太多钱，他们可以分很多很多啊，我说你傻吗？他分了那么多，我们不得了90%嘛，这个账算不清吗？所以OK，很简单一个制度方面的调整。他们AMC管理层和核心的骨干，2013年的收入比2012年增长了60%，在美国增长6%都了不起了，2014年比2013年增长了30%。所以我个人觉得跨国并购，不要把文化差异看得那么重，我们允许多元文化的存在。
比如说我们并购英国的豪华游艇公司圣汐，奢侈品是讲文化的，传承百年，要摆谱，要很牛！上去游艇是不能穿鞋的，必须要手背在背后，哎呀！英国绅士那一套，我搞不懂的。但是为什么他们搞不好公司，我们能搞好啊？我们允许它这种传承多少年的奢侈品的文化，允许它保留，不一定要同化的。所以，作为一个大企业的管理者，作为一个有国际战略目标的公司，是不能够强调“文化同化”这个理念的。允许被并购公司存在求异的文化，研究好制度、法律、规则，研究好激励制度就OK了。
提问：您好，这边还想问一个问题，对于想创业的台湾年轻人和想创业的大陆年轻人，他们彼此之间有什么差异？然后有什么优劣势？
王健林：啊呀，你这个问题把我问倒了。大陆青年人创业有什么想法我还知道，台湾青年有什么想法我还不知道。因为我没跟你们这么交流过，接触台湾青年比较少，第一次2002年到台湾走马观花，游完日月潭、阿里山回去了。所以这次来，昨天来，今天演讲，昨天演讲，下午今天来跟你们对话，对话完了以后，一会儿坐着5点多的飞机又回去了，所以我真不了解台湾的青年人创业有什么想法？你要说大陆青年有什么想法，我可以跟你们说。现