转型现在是热门词，其实中国早在十三届六中全会就提出调整产业结构，至今已有十几年时间。转型也是企业发展的永恒话题，任何企业、任何商业模式都不可能一成不变，不变就要被淘汰。30年前的世界500强现在还在榜单上的不到20%，也许再过20年，50年前的世界500强就剩下几家。所以企业要适应变化，主动求变，善于应变。今天我重点讲万达的转型。
一、万达的四次转型
第一次在1993年，由地方企业转向全国性企业。我们从大连走出去，到广州开发。广州是中国改革开放的高地，当时流行一句话，“东西南北中，发财到广东”。我们敢去很不简单，需要勇气。总结走出去经验后，1998年万达大规模走向全国。
第二次在2000年，由住宅地产转向商业地产。住宅地产不稳定，有项目就有现金流，项目做完现金流就断了。而且从全世界的实践看，每个国家的城市化进程就半个世纪左右，城市化进程结束房地产行业就会萎缩。从企业持续稳定发展角度，万达决定转向商业地产。
第三次在2006年，从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。围绕不动产，万达进入文化、旅游等其他产业。这次转型使我们的思维方式、人才结构、企业管理都发生变化。过去万达总裁班子都是搞建筑出身，转向综合性企业后，文化、旅游等方方面面的人才都有了。
第四次转型2014年初开始实施。这次转型分两方面：从空间上看，万达从中国国内企业转向跨国企业；从内容上看，万达从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业。万达第四次转型从空间和力度上都发生深刻变化，与前三次转型有本质不同。一是企业性质发生根本变化。前三次转型，企业仍以房地产为主，这一次转向以服务业为主。二是企业战略目标发生本质变化，从中国一流企业转向世界一流跨国企业。不满足在中国发展，要走向世界。
二、第四次转型的逻辑
1.获得更大竞争优势
过去有人说万达做商业地产是挖护城河，那么万达第四次转型就是挖更宽更深的护城河，获得更大竞争优势。现在万达在全国不动产行业的地位，可以说“只有第一，没有第二”。万达今年将开业26个广场，增加持有物业面积超过500万平米，行业其他企业一年开业两个的都很少。2015年，万达持有物业面积将达2500万平米，成为全球持有物业面积最大的不动产企业。轻资产模式实施后，万达广场的发展速度还将翻倍，2020年万达持有和经营的物业面积将相当于世界不动产前几名企业的总和，至少在中国大陆地区，排斥掉所有竞争对手。
万达为什么做轻资产?万达的重资产发展也不错，自己投入，所有租金归自己，物业升值也归自己。但重资产负债率高，发展速度不够快，万达已开业109个广场，对一个企业来说已是够大，但对近14亿人口的中国市场来说还远远不够。我们要获得更大的竞争优势，就要进入别人都不敢去的三四线城市，把中国的大中小城市全覆盖，占领所有物理市场空间。万达进入的其他行业，如文化、旅游、体育等，战略目标也不仅仅是具有竞争优势，也要排斥所有竞争对手。
2.不受经济周期影响
经济有周期波动，全世界都是如此，这是必然规律，谁也挡不住。中国这一轮经济周期从2013年开始进入下滑通道，国家降准降息，依然未有大起色，说明经济下滑规律性仍在起主导作用，周期还没结束。经济周期会对周期性行业带来致命打击，房地产就是典型的周期性行业，周期一来，房子无论怎么降价吆喝都很难卖，人们的心态就是买涨不买跌。中国房地产行业经历过1993年至1995年、2007年至2008年的这两个下滑周期，企业生存非常困难。万达之所以转型，就是要通过自己的转型熨平经济周期。万达的轻资产模式，投资万达广场的钱来自机构投资者，或者通过理财产品募集，因为没有房地产销售，而万达广场的大众消费定位，又是抗周期的，所以房价涨跌跟轻资产万达广场投资关联不大，这样做就避免经济周期影响。
万达为什么做文化、体育产业？美国文化产业占GDP的24%，出口最多的产品既不是武器也不是民用飞机，而是文化产品，包括电影、音乐、图书版权等等，而目前中国文化产业只占GDP的3%。2014年美国体育产业规模近5000亿美元，中国现在还谈不上体育产业，我们把体育及相关产业，包括体育服装、运动鞋都算一起才3000亿人民币，是美国的十分之一，人均体育支出只有美国的五十分之一。文化、体育产业在中国才刚刚兴起，未来发展空间巨大。而且文化、体育产业没有明显周期性，有时候经济低潮期恰恰是文化体育消费的高潮期，大家到电影院看电影、在电视上看比赛来消解烦躁。
万达轻资产大量进三四线城市，因为三四线城市消费忠诚度更高。万达在上海已开业7个广场，我们打算开业到20个，但也只能影响上海几分之一的人口，况且一些区域已没有投资空间。三四线城市不一样，一个万达广场就可以覆盖全部人口。比如河北廊坊，市区人口不到40万，但每天有4万至5万人去万达广场消费，相当于全部城市人口的七分之一。重庆万州，市政府多次邀请万达去建万达广场，万达发展部门考察后的报告偏负面，万州市区人口只有40万，而且是经济落后地区。我考虑万州时任领导的招商热情，还是投了一个，我当时说实在不行就当扶贫。没想到，万州万达广场开业时破了万达广场的开业客流量纪录。开业头三天客流达110万人次，也就是说大部分万州市民三天内去了多次。在很多三四线城市，没有好的商业综合体，没有好的酒店，万达广场一去就形成商业中心，成为市民消费的首选。而且从投资租金回报率看，三四线城市是高于一二线城市的。
3.四大产业内在关联
万达目前从事四大产业，不动产、文化旅游、金融和电商，无论万达发展重资产还是轻资产，文化、旅游、金融、电商，都是四大产业相互依托、相互支撑。过去万达做电影院、电子游戏、量贩KTV等，是因为万达广场突出体验消费，需要大量文化娱乐业态支撑。这几年，万达一直想寻找一个儿童综合业态公司跟随万达广场发展，这样万达广场就能做到各个年龄层全覆盖。但国内没有综合性的儿童娱乐企业，要么儿童零售就是零售，娱乐就是娱乐，教育就是教育。国外虽然有成型的这类企业，但是不愿来中国，即使来也是一年一个店、两年一个店慢慢开。实在没有办法，我们下决心自己研发出一个儿童娱乐项目，叫宝贝王，把儿童娱乐、培训、零售、美食等集合在一起。去年成立第一年，开业9家店，2015年要开业超过30家。而且有了儿童综合项目，万达广场人流明显提升。今后宝贝王就成为万达广场的标配。万达商业地产转型轻资产后，万达广场快速扩张，儿童娱乐就会越开越多，电影院线也能发展更快。
重资产模式下，万达一年开业20多个广场，转型轻资产模式后，万达明年就可以开业50个广场，我们的最高目标是一年开100个。万达商业地产到2020年，三分之二的净利润将来自租金，那时它就不再是一家房地产公司，市场估值也会发生变化。当万达广场覆盖全国所有省会市、地级市及主要县城，万达的年消费人次将会突破百亿，覆盖七亿至八亿人口，中国主要消费人口的消费数据我们全部掌握。而且万达的消费数据不仅是购物数据，还包括文化、娱乐、餐饮等各方面的消费数据，相比一般电商，我们的消费数据链更完整、更准确。这就为万达发放消费贷款，做互联网金融提供了最好的基础。同时，我们正在研发云POS机，将来掌握万达广场内上百万台POS机，获得所有商户的现金流数据，万达互联网金融给他们发放贷款，改为每日偿还本息，相比传统银行，成本更低，风险更小。所以，万达转型将使四大产业更好地互相支撑，产生附加值。
三、第四次转型的动因
1.行业趋势变化决定
中国房地产已经出现拐点，由供不应求变为供需平衡，而且这次拐点不是“V”形而是长长的“L”形。中国房地产永远不会回到买到就赚到的局面，躺着都能挣钱的时代已经过去。这是我们对房地产长期趋势做出的判断，所以万达不能再走靠销售赚现金流，投资万达广场这种重资产的路子，因为房地产逐渐会回到平均利润行业。
2.符合国家战略要求
现在整个中国经济都在转型、都在调结构，国家宁可付出代价也要转型，转型的主要目标是成为内需主导的经济发展模式。现在中国生产的产品，60%卖到国外，自己才消费40%；相当于生产一百块钱的产品，60块卖给外国人才能支撑中国经济发展。而美国国内的消费率达到85%，发达国家基本上都是80%以上。如果中国的消费率达到发达国家水平，宏观经济就会更加稳定，中国成为全球最大消费市场，在国际上话语权更大。万达转型符合国家战略要求，投资不是增加过剩产能，万达的四大产业都是国家倡导的现代服务业，既扩大投资又扩大就业又扩大内需，正是经济转型需要的。
3.万达企业文化决定
万达是一个不停折腾自己的企业，一直在求变，一直在改变自己，我们有持续创新求变的企业文化基因。因为只有不断求变，不断寻找更新的模式，才会有更长远的现金流，才能获得更高的利润，企业才能更安全，才能符合20多年前我对企业提出的八个字：“国际万达，百年企业”。万达在实践中不断创新，将来万达四大产业平衡发展，互相依托支持，形成良好的商业生态系统。不管我在不在，万达继续优秀很长时间都没问题。戴尔先生说过，他一生最大贡献是创立一个伟大组织，而我的梦想就是，一生最大的贡献不只是创立一个伟大的组织，而且我不在了这个组织仍能健康发展。
万达的转型不是乱转弯，不是急转弯，而是经过长时间思考、有清晰目标的主动转型。比如2006年万达决定进入电影院线行业，当时全国电影票房只有不到十亿，全行业利润不到一亿，根本不能支撑电影院投资。但我们分析，随着商业中心的发展，电影行业将迎来爆发式增长，事实证明我们的判断是正确的，中国电影市场已连续10年保持30%以上的增速，2014年的票房达到290亿。比如万达跨国投资，08年全球金融危机影响还没结束，但我们判断，这是万达跨国并购的最好时机。2010年我们就开始谈判并购外国院线和跨国地产投资。我们分析，世界经济已到谷底，有抄底机会。美国AMC我们以很低的价格买下来，当年就使它盈利，第二年就在纽交所上市，这笔投资获得近百分四百的回报。万达并购AMC这一仗让华尔街投资家大跌眼镜，本来想看万达笑话，结果和他们的预期完全相反。
万达一直想在伦敦投资酒店，2011年正好伦敦一家银行要拍卖一个酒店公寓项目，我们跟他谈，他说可以不拍卖，但要求一周签协议，因为我们一直在欧洲做投资调研，对投资心中有底，所以我们当天决定，花9000多万英镑把项目拿下。现在这个项目的住宅部分已经开售，卖得非常好，不但可以白赚一个价值几亿英镑的酒店，还能剩几千万英镑现金流。如果不是长时间跟踪市场，这么好的机会怎么会落到我们头上?正所谓一句老话：机会只给有准备的人。万达在马德里、芝加哥、洛杉矶、悉尼这些城市都拿到极佳项目，都不是蒙的，就是因为有转型追求，有各方面的准备，机会来了才能抓住。
四、第四次转型的目标
有人说，万达是一个有情怀的企业。我觉得这句话可以修改一下，万达是有远大理想的企业。如果没有远大理想，就不会到现在还如此奋斗。
1、追求长期稳定的现金流
万达希望经过第四次目标更大、跨度更大的转型，到2020年实现万达中期目标的时候，服务业收入、净利占全集团的比重超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%；海外收入占比超过20%，力争到30%。如果不动产、文化旅游、金融、电商的现金流都非常稳定，万达就会形成一个铁的四角，企业就非常稳定。
2、万达产业结构实现升级
一是升级为现代服务业公司。五年内万达去房地产化，彻底成为一家高科技服务型公司。
二是占据产业链上游和渠道。万达进入所有产业都有清晰目标，我们不做低附加值的产业下游，而是占据产业链上游和渠道。比如电影产业，万达先做渠道，然后再去做电影投资、制作和发行。占领了发行及放映渠道，就拥有对产业链的话语权，就不会受别人制约，就可以获得更高利润。万达进入体育产业，也是控制体育产业的上游，拥有核心资源的版权和营销权。我们收购了世界第二大体育产业公司盈方体育，它拥有冬奥会7个项目的节目版权和营销权，想看冬奥会电视转播、手机视频，都要先获得它的授权。盈方还有足球世界杯在亚太地区的独家转播权，这些都是体育产业最有价值的核心资源。今年万达计划再收购两到三家体育产业公司，都是拥有独特资源的公司，万达的目标是到今年底成为全球最大的体育产业公司。更重要的是，中国体育产业刚刚兴起，国家规划2025年体育产业要做到5万亿，从现在的500亿到5万亿，10年翻100倍，这块蛋糕足够大。所以和万达文化产业一样，万达体育公司有着足够大的产业空间。
3、成为世界一流跨国企业
2020年万达要实现“2211”工程，就是到2020年，做到企业资产2000亿美元；市值2000亿美元；收入1000亿美元；利润100亿美元，成为世界一流跨国企业，为中国企业特别是民营企业在国际上争光添彩。
谢谢大家！