2014年，万达百货组建了新的领导班子、制定了新的经营战略、整合了新的组织架构，也达成了和商管系统新的战略合作关系。对于年轻的万达百货，这是一次新的洗礼。
新班子带来新变化
2014年，组建了新的领导班子的万达百货，制定了新的经营战略，整合了新的组织架构，也达成了和商管系统新的战略合作关系。
5个月的时间，152天的经营周期，9427个万达百货人，在这个夏天，用自己的脚，走出了一条不同寻常的百货经营之路——完成了半年度综合收入111.3亿元，指标完成率108%；净收入78.48亿元，指标完成率102%；净利指标完成率102%，三项指标超额完成的喜人成绩，同时创造了万达百货最近三年的最高业绩指标完成纪录，也是三年来首次完成半年工作指标。
不让一个红灯亮起
2014年，万达百货调整为总部、区域、门店三级管控架构，成立北区、中区、南区三个大区事业部，下辖各区和直属门店。一家门店从接手至正式营业，每一项工作都设立了模块化节点，真正做到了事事有标准。
筹建周期10个月，3个集团模块化节点，59个百货模块化节点，7级人员管控机制，从源头上保证了所有事务工作按时高质完成，为筹建店准时、高品质开业奠定了坚实的基础。“不让一个红灯亮起”，也成为了每个百货筹建人内心最重要的工作准则。
在高品质完成筹建工作的同时，将经营眼光提前放入行业市场，做到倒计时4个月开业营销策划、3个月市场造势、2个月加大宣传、1个月提前试营业，将市场资源提前掌握到自己手里，确保开业一家成活一家。
小到一个气球，大到十几万的市场营销费用，精花每一分钱，不做无价值的浪费，开源节流，在保证营销效果的前提下，尽可能降低销售成本，为达成任务率争取更大空间。
大屏幕上的公开竞争
每天，三大经营大区的电视显示屏上，就会显示前一天三大区各项销售额、各项指标周达成率、各项指标月达成率、各项指标年度达成率，对万达百货全体员工进行一一通报，真正实现了所有指标透明化，所有工作完成结果公开化。此举措，不但激发了三大经营大区相互比拼的斗志，同时也让每一位万达百货人能够时时收获到付出的喜悦。
2014年是万达百货的经营关键年。为了确保完成今年各项任务指标，新年伊始，经百货总部总经办研究决定后，下达了万达百货2014年度经营方针——将经营立足于全局，统筹兼顾，坚决做好每一个重点销售爆发点，同时兼顾淡季销售期销售经营工作，将工作进行局部化分解，将全国市场按照地域划分为三大经营大区，并以周为单位，进行三大经营大区销售比拼大战。
如何走出这第一步，将直接关系到此项方案能否达到既定结果。总经办研究决定制定出了门店—区域—总部三级工作分工——门店出方案，区域出资源，总部统筹协调并全程监控。从每个门店营销策划方案，到活动现场布展设计，到整体活动流程执行，一一制定时间节点、质量标准，并做到逐一管控，确保每档活动“有创意、可执行、促销售”。最终，5个月的时间,被26档活动执行完美刷写。
如今，行业里是这么形容万达百货的——“万达百货的营销活动真是防不胜防！本以为等他们搞完这档活动，我们就有希望了。谁知道还没等我们反应，人家下一档活动又开始了。这种营销强度太可怕了！”每每听到行业内同行这么说，我们心里总会浮起一种自豪感。同时，内心也会有一句独白，那就是：“嘿嘿！不好意思！下半年的万达百货会更强哦！”