要想领导他人，领导者必须建立连接、提供动力，让团队的共同目标成为每一位团队成员的目标。更重要的是，领导者自身必须不断成长。然而一些领导者往往回避这种漫长艰难的自我洞察过程，一味寻求方便快捷的“管理工具”。这种机械的方法不是提升领导效能的捷径，反而是死路。
身为普通员工时，最重要的是运用专业技术交付成果，而一旦晋升为领导者，以前赖以维生的技术就不够用了。注意不要陷入“我自己能做好这项工作，就一定能把做这项工作的团队带好”的误区。领导他人不是操作机器，人的表现会因为对你的看法以及你带来的感受而变化。
机械方法不是捷径，而是死路
身居领导位置并不等同于领导。要领导他人，必须建立连接、提供动力，让团队的共同目标成为每一位团队成员的目标。提升领导他人的能力，需要留意自己的思想和行为，明白自己的行为会对他人产生怎样的影响。要想领导得好，领导者自身必须不断成长。
然而身居领导者位置的人，往往回避这种漫长艰难的自我洞察过程，一味寻求方便快捷的“管理工具”，比如用人格类型测试简单粗暴地把员工划为几大类，或者用隐性偏见研讨会随便应付制度性歧视，抑或采用号称能找出最优秀人才的员工排行，对员工进行横向对比。这种机械的方法不是提升领导效能的捷径，反而是死路，误导领导者不再关注自身行为与员工工作成果之间的联系。
举个例子，我服务的一个企业客户苦于员工投入度低，管理者试图培养团队的使命感和责任感未果。该公司几年前曾整改绩效管理系统。新解决方案中的核心管理系统，催促管理者录入绩效目标和对直接下属的评级，安排绩效评估会议，并在规定时间内完成年度绩效考核。管理者按时完成了绩效考核，而且给出的评级分布区间完全符合目标，系统提供商就宣称该系统协助提升了绩效管理的准确度和效力。
但提供商没有意识到，这个系统导致员工士气和投入度螺旋式下跌。员工表示管理者并不重视自己的价值，不关心自己的发展，许多人开始另找其他去处。而管理者觉得组织令绩效管理变得繁琐不堪。他们没有意识到，组织内使命感和责任感的缺失也跟他们的行为有关。
工具可以为优秀的领导者提供便捷的辅助，但并不能取代领导者反思内省、寻求反馈、改变自身行为，以期提升领导效能，更多地给予他人积极影响的努力。
为上文举例的这家公司服务时，我帮助领导者了解到，要提升员工使命感、责任感，重点并不是追踪员工的目标完成情况，而在于创造并维持积极的人际环境。我们的确也用到了框架和清单之类的工具，协助领导者记录自己和员工的工作体验、向着更为合作的方向转变，但并没有用这些东西取代这项重要工作本身。领导者意识到自己的预设概念会影响行为，学会了有意识地采用能够提升领导效果的思维方式和行为。
要想提升领导力，可以参考这几步
与其徒劳地希望有神奇的工具来帮你管理团队，不如想办法提升自己的领导能力。这需要找到相关研究作为参考，设计出可以重复进行、帮助你实现预期结果的行动。要为提升领导力设计实践学习方法，可以参考以下步骤：
第一，找到一个你希望解决的问题，或者想在未来实现的成果。你需要什么有意义的转变？举例来说，假设你希望让团队成员能够更加主动地发现和解决问题，那就要明确当下自己为何重视此事。明确目标和动力，可以帮助你更有创意地设计学习方法，更长久地坚持下去。
第二，要寻找高质量的理论基础。比如你如果不知道该如何鼓励员工主动解决问题，可以找导师咨询，或者查阅相关书籍和文章。假如我是你的导师，我会推荐以研究为基础、提供实用建议的、关于如何提升员工主动性、培养学习敏锐度、促进学习的文章。
第三，要明确衡量指标，在发现问题、解决问题方面做主动性提升。记录团队成员就改善某一行动方针提出建议和新想法、主动实施某一决策的频率，同时留意自己的心态以及与团队成员的交流方式，减少自己的挫败感，鼓励团队成员拿出热情和主动性。你也可以向自己的直接下属寻求反馈。
第四，时刻提醒自己记住学习的目的。如果你希望努力学会支持员工主动行动，就把这个目的写在便签纸上，贴到电脑上，每天都能看见。与团队成员见面时，你都应该在心里提醒自己，让这句话像灯塔一样为你指明方向，让你不至于走弯路，阻止你在没有人立刻出面的时候老毛病发作，又开始亲力亲为。
第五，选择实践方法。根据阅读和与导师的交流，你可以设计以下几种方法：
1.分享自己的经验。做一个自主学习的榜样，分享自己的学习方法和经验。与团队成员讨论自己目前的问题，请他们提建议协助解决。
2.提出正确的问题。如果团队成员问应该如何取得进展，你要用问题启发他们思考，不要直接给出答案。引导团队成员详尽地说出自己对工作问题的想法，以及可能的解决方案，并请其他成员给出建议。
3.换位思考。如果你对某位团队成员感到沮丧，就把这种感受当作一个学习领导力的机会。尝试从成员的角度考虑一下，不要在沮丧感的驱使下做事。
认可已经取得的成绩。看到员工的主动行为，立刻给予认可和表扬。
第六，寻求反馈。告诉团队成员，你在努力支持他们主动解决问题，需要获得反馈，以便提供更好的支持。请他们告诉你，你的哪些行为产生了正面或负面的影响。比方说，一些人指出你压力大的时候会严厉驳回其他人的建议，倾向于微观管理。参考这条反馈，你就可以克制自己不要否定别人的想法，而是请团队成员评价每个建议的优点与不足。
第七，回顾并认可进步。几周下来，如果团队成员在日常工作中更为主动地解决问题，你就可以说自己已经有了进步。你会发现一些员工很有创意。如果之前你不断寻求反馈，团队也积极提供反馈，现在你应该可以花更多时间与团队成员讨论希望取得的成果，不必再花那么多时间监督他们工作，总体上节省了时间和精力。你会对领导团队这件事更有热情，并意识到自己领导力的发展空间超出预期。
培养领导力，是个漫长过程
希望成为领导者是一码事，努力学习领导团队是另一码事。回避培养领导力的漫长过程，就像坐飞机去了一个令人激动的地方，却把时间全都消磨在机场的酒吧里。
身为领导者，一定要热衷于持续学习和发展，这样可以令你保持活力。到达高峰之前要先越过低谷，这个高峰和下一个高峰之间又有低谷。
自我发展将成为一段充实而迷人的旅途。你不必坐等接受培训，只要你愿意，就可以自行设计方法提升自己的领导力。