在职场中，上级和下属的对话其实很讲究技巧。有的对话场景让人处在混乱、抱怨、无力中，有的对话场景则让人清晰、正向、有力量。如何才能真正解决问题、避免低效博弈？不妨来看看“张经理”和“刘伟”的例子。
某一天的北京国贸CBD的某间写字楼里，窗明几净，小小的办公室里坐着两个人：张经理及其下属刘伟，二人正在进行一场日常的业务对话。这是office里一幕普通得不能再普通的日常。
我们来做一件有趣的事吧，同一时空同一场景下，分别有两个张经理和刘伟在进行对话。事件、时间、地点、人物都不发生变化，唯一起变化的是：场景A里张经理自然地参与谈话过程，场景B里张经理有目的有意识地对刘伟提出几个问题。
那么，当管理者对下属提出好问题的时候，会发生什么？一起来看看吧。
场景A
张经理皱着眉头问道：“刘伟，你不是说要在6月底前把项目的第一阶段完成吗？现在什么时候了？业务部和技术部都在等你，他们说为了等你，很多事情都没办法进行。”
刘伟声音里有些愤怒，回复道：“他们怎么可以这么说？他们还是可以进行其他事，为什么要等我？这不是拿我当借口嘛！”
【张经理就事论事，没有掌控全局，缺乏主动提出好问题的意识，导致下属开始产生情绪。】
张经理【驳斥】：“你话也不能这么说！是你自己说6月底会完成，他们当然就先不进行其他事。”
刘伟【争辩】：“当初我只是说顺利的话可以在6月底完成第一阶段。现在都只是测试阶段。”
张经理：“我也觉得奇怪啊，看到你天天加班，你们小组到底碰到什么困难？应该要早一点说出来，早一点解决。是不是碰到什么问题？”
刘伟：“技术方面其实没多大问题，问题是团队里成员配合度太差了！”
张经理：“怎么说？”
刘伟：“有些人对我交代的工作好像都没听进去，有些人彼此之间谁都不服谁。还有，当他们的任务无法完成时，总是有很多借口怪罪其他人。其实很多事多动动脑筋就解决了，他们却常常卡在那里，等着我解决。我一个人分身乏术，进度就这样拖延了。我真的没办法了。”
张经理：“你是小组负责人，你不能什么都自己来，你要盯着他们做。”
刘伟：“有啊，我一个一个追，追到有人都不高兴了，结果就是不配合。”
张经理：“唉！你是技术人员,不懂得管理和带人。你应该要弄个详细的工作分配表，把每个人叫来，清楚地告诉他该做什么，什么时候完成，你去看看业务部那边的工作分配表，那是我当年在业务部时设计出来的。而且，小组要定期开会、定期追踪，有意见就在会议上公开讨论。知道了吗？”
【在了解一些状况后，张经理常开始不自觉地涉入事件的细节中，下意识地为刘伟的问题找解决方法，并提出各种建议，但此时主管已经越俎代庖了，刘伟主动解决问题的能力没有被激发。】
场景B
张经理：“刘伟，你原定6月底前把项目计划的第一阶段完成，现在6月已经过了，是不是遇到问题？我想请你大致说明一下你目前的工作状况，看看有什么问题，早一点解决。”
刘伟报告了小组的状况及工作进度。
【张经理在谈话前已经设定了自己的目标：今天的讨论要产生什么结果？今天的谈话中要获得什么收获？】
张经理：“听起来，在技术方面没有什么问题，那你认为计划延宕的主要原因在哪里？”
刘伟：“我觉得是团队配合度的问题。”
张经理：“怎么说？”
刘伟：“有些人对我交代的工作好像都没听进去，有些人彼此之间谁都不服谁。还有，当他们的任务无法完成时，总是有很多借口怪罪其他人。其实很多事多动动脑筋就解决了，他们却常常卡在那里，等着我解决。我一个人分身乏术，进度就这样拖延了。我真的没办法了。”
张经理：“这听起来是团队管理的问题，是这样吗？”
刘伟：“嗯，管理这么多人让我很困扰，再加上时间紧，这并不容易。”
张经理：“让团队配合确实不容易。那么，你希望我们今天的谈话能带给你什么帮助、得到什么成果呢？”
【先不介入问题中，而是请刘伟谈谈：你说的是你不要的，那你要的是什么？】
刘伟：“就是刚刚说的，我希望大家不要再意见纷纷、彼此指责和推脱。”
张经理：“哦，你说的是你不想看见的状况，也许这就是现在的状况。那你希望看到的状况是什么？如果项目能够顺利进行，会是什么样的画面？”
【引导刘伟将负向目标改为正向目标——你的目标达成时会是什么样的景象？】
刘伟：“嗯，我想象的画面是，小组每个人对他们的目标与职责范围都很清楚，能各司其职。其次，每个人一旦定好完成日期，不管如何也要完成。如果真有无法解决的问题会及早提出。”
张经理：“还有吗？”
刘伟：“我也希望大家能够互相信任，不要像现在这样每天绷着脸互相指责。”
张经理：“很好，我听到的是你不但希望项目能够按计划完成，也希望团队和谐相处。这就是你想要看到的画面？”
刘伟：“对！”
张经理：“那么，你认为达成这种状态的障碍是什么？”
【化繁为简，引导刘伟把准时完成项目这个大目标化为消除障碍这个小目标。】
刘伟：“我想，有两个障碍吧。首先，我不知道怎样才能让大家对项目的整体计划有共识。项目已经进行到三分之一，大家还在争辩计划是否要修改。第二个障碍是团队成员的责任感，每当进度落后时，大家都好像事不关己，最后都要我解决。”
张经理：“好，这两个障碍你想先谈哪一个？”
【各个击破，确定解决目标的优先次序。】
刘伟：“我想先谈责任感吧，这是目前最需要的，我希望团队成员都有强烈的责任感，才能将进度赶上。”
张经理：“好，那我们就先谈责任感。”
总结
通过以上两组对话我们可以发现，A场景让人处在混乱、抱怨、无力中，B场景则让人清晰、正向、有力量。这不同的场景中，究竟发生了什么？
其实，场景A是常见的职场对话方式：主管很关心项目的进度，心急之下，语气及肢体语言都不自觉地流露出批判责备的意味。
而刘伟原本就对进度落后倍感压力，所以对任何的责难都非常敏感，在急着想自我防卫及辩驳的情况下，情绪就会不平稳。
另一方面，一般主管在了解状况后，常会不自觉地涉入事件的细节中，越俎代庖开始为刘伟的问题找解决方法，提出各种建议，例如急切地建议要制定工作分配及进度表等。
场景A是我们经常经历的职场场景，却并不能真正解决问题，双方都很痛苦。下次遇到类似问题又是一轮低效博弈。
在场景B中，张经理从刘伟的陈述及抱怨中逐步引导出此次谈话的目标。其中，把负向目标转为正向目标，让刘伟跳脱抱怨，扭转了谈话方向。
刘伟所制定的目标是准时完成项目，这是大目标。而他认为达成大目标的两个障碍是：团队成员的责任感不够，以及团队没有共识。
所以小目标应该是：提升团队成员的责任感，以及团队共识。刘伟想先从提升责任感这个小目标谈起。于是，整个晤谈的目标就很清楚了。